【40岁以下商业精英】为强而生

尹勐 38岁

强生（）有限公司全国主要客户总监

尹勐目前为强生（）有限公司全国主要客户总监，负责和屈臣氏等14个主要大客户建立策略性合作伙伴关系。此前曾在英国强生欧洲总部担任全球主要客户经理，与全球13个国家业务团队合作。2000年，毕业于上海交通大学工程硕士，他作为销售管理培训生进入强生，2002年即荣获的年度公司“sales  king”。

成都的夏季闷热潮湿，人们的情绪也极易烦躁不安。2000年的7月，在这座城市街角小商铺的门口，经常会出现一个二十岁出头的年轻人，身材瘦削、一脸书生气。他一边扶着装满纸箱的自行车，一边胆怯地问道：“老板，您需要补货吗？”老板用奇怪的眼光打量了一下他自行车后座上的妇女卫生用品后，不耐烦地摇了摇头。

在随后的两个月内，除了被拒绝，有时年轻人还会被大声斥责，因为他的询问打扰了店主的牌局—在当地，打麻将是成都人热衷的娱乐方式。不过，这个年轻人始终都没有放弃。

“当第一次开口的一刹那，我觉得全身上下的汗毛都竖起来了。但是我必须坚持下去，没准儿哪次就把货品给销售出去了。”如今已是强生（）有限公司全国主要客户总监的尹勐，回忆起15年前强生管理培训生时的经历，坦言对当时刚从名牌大学毕业进入社会的自己是不小的挑战，不过也给他上了扎实的销售第一课。“你只有懂得和理解客户的需求，并根据他们的需求提供方案，才能和他们建立信任，实现共赢。这是我初入职场最大的收获。”尹勐对《环球w88优德亚洲官网》说。 

上海交通大学流体机械专业研究生毕业跨行进入销售领域，尹勐说15年来该职业对他的吸引力越来越大。“消费者、商业模式都变化很快，因此，你只有不断地学习，才能让客户认可你。我喜欢这种挑战。”尹勐说。

开局

结束为期一年半的销售管理培训生生涯后，尹勐被派往宁波市任销售主管一职，这段经历很快便让他在公司内部崭露头角。

那是2002年年初，初到宁波任职的尹勐发现，尽管强生在宁波地区的业绩一直保持稳定，但是很难再有大的突破，怎样提高公司的销售业绩是当时尹勐面临的最大难题。

当时，经销商是强生在宁波当地的最大客户。通过拜访当地经销商，尹勐了解到，强生的产品已经基本覆盖到宁波市市区以及宁波各县城城区，但是在县级以下的地方，几乎还是一片空白。究其原因，在于这一市场的商店往往进货数量较小，但又路途遥远，性价比低，因此强生的经销商们不得不放弃这部分市场。

在尹勐看来，帮助经销商拓展城区以外的市场，是提高销售业绩的关键。通常而言，村镇上的小商店往往都会有一个对接的批发商，品牌经销商只需要找到小商店的上游—批发商，并建立联系，就可将其产品覆盖到这些商店。

但在当时，批发商网络还未成熟起来，因此，尹勐和经销商们便采取了一个颇为传统的方法—到小镇上开订货会，进行统一采购，并给予客户一定的优惠进货政策。正是通过这一方法，强生的产品覆盖到了整个宁波市场。

在帮助经销商扩大生意范围的同时，尹勐也获得了销量提高的回报，就在他到宁波任职一年后，强生在宁波地区的生意增长就高达40％，而他本人亦获得了强生公司授予的“Sales King（销售王）”称号。

瓶颈

此后，尹勐的发展一帆风顺，从宁波地区的销售主管发展为区域经理，随后又被调往强生（）有限公司上海总部。

在调往公司上海总部工作一个月以后，尹勐开始陷入了迷茫，他最大的困扰是如何实现顺畅的跨部门沟通合作。

负责区域业务时，尹勐只需向直属上级汇报业务，这一简单的沟通方式也使得决策效率颇为迅速。而在总部，通常会有一些项目和方案需要进行跨部门合作，有时会存在信息沟通缓慢，决策效率低下的问题。

“转换思路，把其他部门当作你公司内部的客户，了解他们的诉求，再制定方案。”经过上司点拨，尹勐一下子豁然开朗。 他此前在区域里所积累的管理客户的经验，在总部也就有了用武之地。

不过，在强生工作到第六年的时候，尹勐希望能到外面去尝试改变一下，到全球包装系统的大型供应商—利乐（）有限公司任职。 仅仅六个月后，强生准备收购大宝的项目，就让喜欢挑战的他重新回到强生。

短暂的离开，让他看待问题的方法也开始有了改变，“我突然意识到，改变并不是一蹴而就的。其实我每天都可以改变一点点东西，慢慢去改变大的事情。”这也成为了他为强生持续工作15年的兴奋点。

挑战

再次回到强生，尹勐迎来了职业生涯史上的最大挑战—收购大宝。

本土日化用品巨头大宝在经历高速发展后，碰到了发展的天花板，自2006年起销售额和净利润开始出现下跌趋势。2007年2月，大宝在北京产权交易所挂牌整体转让。而彼时强生认为大宝无疑是帮助强生拓展在市场规模的不二法门。2007年7月，时任强生（）有限公司上海总部销售运作经理的尹勐，加入大宝收购项目组，负责组建大宝渠道行销部，制定销售计划流程。

为了顺利收购大宝，尹勐和项目组的同事们不断地研究和分析大宝的生意模式。“整个项目组都非常明确，大宝成功的地方我们一定要留住。”尹勐回忆道。例如，在分销体系上，保留大宝省级代理模式，其更适合大宝自身的发展，而强生的渠道当时已经下沉到了市一级经销商。

而对于不合规、有风险的一些运作体系、组织架构，强生则进行了调整。但是调整就必定会影响到一些人的利益。为了让之后的变革管理能够顺利进行，作为大宝收购项目组成员，尹勐和强生的一位区域销售总监被派到大宝，和大宝的销售团队进行一对一的谈话。

尹勐很清楚，要想进行良好有效的沟通，前提是必须了解对方的需求。在他看来，大宝的员工对该品牌的感情无比深厚，除了自己的核心利益不受损失外，他们更希望大宝被收购后能得到更好的发展。因此，一对一谈话的出发点集中在强生如何帮助大宝进行更长远、可持续的发展。

本来预料是一场“持久战”，没想到谈到后面，员工已经从此前同事口中明白了强生的目的，谈话变得非常顺利，大宝方面员工还邀请尹勐及其同事参加他们自发组织的纪念晚宴。“我意识到，这种发自内心的欢迎，说明他们已经做出了选择。”尹勐回忆。强生收购大宝也是迄今少有的外资收购本土品牌成功案例，到2014年大宝销售规模已经比收购时翻了一 倍。

发展

在强生成功收购大宝四年后，2012年3月，尹勐被调往位于英国的强生公司总部，担任主要客户经理，负责该公司的大客户—全球零售巨头乐购（Tesco）集团的全球发展策略，并与全球13个国家业务团队合作，推动重要项目在各市场的执行。

和当初刚进入强生总部时的感觉一样，到英国总部工作的前三个月，尹勐极为迷茫。这与强生特殊的管理模式—分权式管理不无关系。分权式管理的好处在于能够极大激发员工的主动性、责任心。但另一方面，由于各个地区的运营公司可以独立作出重要决策，这也让尹勐在项目推动上有些吃力，不知道自己的工作价值在哪里。      

通过与上司不断的沟通，尹勐迅速找到自己的定位。例如，在英国总部期间，他每天都会问自己，“今天我和他们合作到底带来哪些附加价值？”因此在制定策略，整合总部的资源时，尹勐不仅会考虑客户的需求，甚至还会帮助用户提供一些附加价值的东西。反过来，这一举措也帮助他与13个国家业务团队的合作变得顺利起来。

回国后，尹勐将这一经验成功地运用到了国内市场上。

那是2013年8月，尹勐回到强生（）有限公司的上海总部，担任全国主要客户总监一职。但是，他惊讶地发现，自己负责管理的团队的人员流动率竟高达40%，找不到自身的价值体现，亦是导致团队成员流动频繁的最大因素。明确问题后，尹勐对团队定下了共同的价值目标—做客户最值得信赖的伙伴。尹勐告诉团队成员：“做最值得信赖的伙伴，不仅仅是我和他一起做生意，更重要的是，我们还要在品牌之外，帮它创造附加价值。”而这正是他在英国总部工作时取得成功的经验。

零售连锁品牌屈臣氏是强生在国内市场的大客户之一，尹勐和他的团队不仅推动强生产品在屈臣氏的销售，还帮助屈臣氏分析该品牌的发展机会。例如夏季，强生不仅和屈臣氏分析如何提高强生防晒类产品的销量，同时还一起探讨如何将屈臣氏的整个防晒品类做得更大。通过帮助客户创造附加价值，尹勐不仅赢得了客户的认可，他也赢得了团队的认可，自他回到国内任职后，他的团队再也没有出现人员流失的情况。

尹勐的父亲是一名常规潜艇专家，他曾经无法理解自己辛辛苦苦培养出来儿子读了名牌大学工科，结果却做起了销售。在他看来，销售都算不上一个职业。尹勐花了好几年的时间才转变了父亲的观念，他每次回家探亲和父亲逛街时，就会站在强生产品前和父亲讲述背后的故事：你知道，我们的婴儿爽身粉瓶四角为什么是弧形而不是圆的吗？因为妈妈在给孩子洗澡后用，这样设计是防止瓶子滚落。逐渐地，父亲开始为尹勐感到自豪。为这样一个有信条的公司工作，也是尹勐能不断发现销售魅力的原因。