从研发到管理,追求最终客户价值的瞬间满足感,成为了朱骁洵职业生涯持久的推动力

【40岁以下商业精英】科学家总动员

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朱骁洵 40岁

西门子()有限公司高级副总裁兼西门子研究院院长

 

朱骁洵2014年加入西门子,带领西门子研究院400多名科学家推进工业4.0概念与本土相结合。他于1997年以研究工程师身份加入美国码捷公司开始职业生涯,最终成长为公司首席技术官。随着码捷被收购,他随即在霍尼韦尔工作了16年,直至副总裁兼HTS-ACS全球主管。同时,他也是一位拥有250多项美国专利的多产发明家

这是一支高智商的团队—有400多名科学家,作为团队领导者就相当于在指挥西门子高速运转的大脑,不断输出的想法。“管理科学家,需要对科学家自己作出正确选择有更多信念。”西门子()有限公司高级副总裁兼西门子研究院朱骁洵博士对《环球w88优德亚洲官网》分享他的心得。

这个职位讲求的是“张弛有道”,你无法设定一套固有的流程工序,像管理标准化工厂流水线工人那样去做,必须留有足够的空间让研发科学家、产品开发工程师去创造一些未知的东西。然而,这又不完全等同于“散养”,如果不把握好研发的正确大方向,那么再突出的也可能带来问题。

好在朱骁洵从来就不乏身处高智商群体的经验,他不仅自身就是拥有250多项专利的多产发明家,而且从小就读了苏州中学的科大班,并且之后毕业于大学少年班。在不少外人看来可能是高竞争的天才少年聚集地,对于朱来说,却是一段难能可贵与同龄人愉快相伴的时光。从记事起,他就在和大两岁的小孩一起玩耍,直到有一天大孩子们都去上学,无人可玩的他也吵着要去读书。就这样,天资聪颖的他通过考试四岁就开始上小学,也一直是班上年龄最小的一个。直到进入少年班,才接触到了一群和自己经历、能力都类似的同龄人,那里没有人会觉得自己很聪明。“这是一件很有意思的事”他回忆说,“你能够认识一些相当出色的人,那个环境也能够让你的心静下来,我们很少拿智力来衡量彼此。”

化学成绩很好的朱本以为这辈子都会和化学或者材料工程打交道,直到上大学发现计算机是非常“好玩”的学科,在大三时选择了电子工程。跟随兴趣走,满足好奇心,似乎是做科研的人不能忘的“初心”,即使会面临现实的挑战:当时去美国留学,相对于物理化学等基础学科,选读电子工程很难申请奖学金,对于上个世纪90年代留学生而言,意味着支付昂贵的学费和接受艰苦的生活条件,但他还是在没有奖学金的情况下毅然到美国求学,所幸,他随即以优异的成绩拿到了奖学金。

历练

1997年,朱骁洵以研究工程师的身份加入了码捷,最终成长为公司的首席技术官。从一个优秀的研发者成长为一个好的研发管理人员,他认为不可能一蹴而就,至少需要十年左右的时间磨砺。幸运的是,他遇到了一位背景相似、60多岁经验丰富的老板—码捷CEO兼创始人C.Harry Knowles自身就是一个拥有三百多项专利的科学家,曾经在贝尔实验室、摩托罗拉担任过重要工作,40岁创立自己的公司。“我跟了他10年,亲眼看到一个技术人员作为创业者怎么做商业上的决策,我在职业生涯最初作决定,第一反应都会想一下他会怎么做。”朱骁洵回忆说。

他还记得有一次自己废寝忘食编写一个软件,写得很开心。当时他的职务已经是经理,结果老板把他叫到办公室,让他把写软件的工作交给别人做。“他干不了,再给我一点时间我就能自己完成了。”朱骁洵争辩。结果老板对他说了一句之后都很受用的话:“你能做任何事,但你不能做所有的事。”这让他意识到,从研发者到管理者转型成功,需要选择最重要的事情去做,而不是你最感兴趣的事。

“Instant satisfaction(瞬间满足感)”—老板曾经和朱分享什么是做研发最快乐、最关键的核心。就如同他现在领导西门子研究院,他会给研发人员高度的自由,有些专家可以一辈子就钻研最热衷的一个问题领域。但作为最后把关的管理者,他需要对于整个团队的成就负责。

成为管理者是否就意味着研发“瞬间满足感”的快乐减少了呢?朱骁洵并不是太固执的人,他发现整体团队的成功也是件很快乐的事情。第一任老板也曾经给了他许多失败的自由和尝试的机会—在1999年把才二十多岁的朱一个人派回到,筹建研究中心和工厂。看似有些疯狂,但这个厂建成了,目前还有一千多员工,从中朱也开始更多体会到了如何发挥团队的合力,取得更大的成就。也由此,他此后的工作开始在美国和之间展开。

朱成为码捷CTO后,开始领导在美国和的研发团队。码捷2008年被霍尼韦尔收购,他还记得有一次负责FedEx高速摄像头项目,技术非常复杂,在准备给客户看原型样机之前,他们认为还可以做得更好,就对内部精密机械进行误差微调,没想到重装效果更差,只好拆掉五六台原型机,整个工厂摊得满地都是零件,不断拼拆尝试,终于熬通宵在凌晨五点调好了。于是,大家也顾不上回家,直接换了套衣服就去见客户,结果客户非常满意,回头签了两百万美元的订单。

求变

“从商业的角度谈”,这是朱骁洵在职业生涯中清醒意识到并坚持的原则。有时候,意味着日子其实过得很平淡,一个产品做完,需要投放到市场三五年,才能够验证是否真正成功。而且,做商业研发很难会像基础科学研究者那样有突破性的科学发现,或者享有诺贝尔奖那样辉煌的荣耀。朱的250多项发明专利主要都是跟随项目申请的。专利需要花很多律师费、专利费来维护,因此当一家公司决定一项专利是否值得申请,背后需要商业支撑,要判断能够带来多大的商业价值。“专利多,意味着这些专利保护的技术和产品获得最终用户认可,是有用的。”朱说,“对于一个工程师,尤其是团队领导者,这是最大的瞬间满足感。”

也正因为如此,朱骁洵才不会选择去创业,而是为能够在西门子研究院的平台上做事而感到兴奋。2014年他加入西门子,多少源于一个情结,当年在美国读书时,他曾经在西门子普林斯顿研究院几个人做的公司当了好几年实习生,而且西门子的平台足够大。“去创业开个游戏公司,能获得什么满足感呢?”他问自己,“在西门子这么强有力的品牌和平台支撑下,我说不定可以去做很多能影响子孙后代的事。”

目前,最大的契机就是工业4.0,作为德国企业,西门子是这项德国国策重要的实践者,而在制造业转型升级的过程中,有着庞大的客户群和客户需求。如果直接照搬德国工业4.0肯定会有水土不服的可能性,而朱领导的西门子研究院使命就在于:把总部先进的技术和本土市场需求、客户理念结合起来。他在和本土客户接触中发现,很多人已经拥有了超前的思维,非常清楚未来五到十年内必需做什么,但他们有着各种劳动力、产业转型的挑战,并且没有像西门子这么多产品和基础。“结合总部在工业4.0方面的技术和蓝图,再加上我们在过去十年积累起来的科学家,我们可以打造出式类似工业4.0的概念。”他说,“这就是我们在做技术研发的优势。”

为此,朱骁洵正在为西门子积极寻找第三个中心的位置:需要拥有足够多的现有客户,业态丰富,让西门子能够在智能制造方面与客户协同。像工业4.0的发展,很多时候需要与最终用户合作,共同探讨制造业该如何转型,中心的模式打破了传统在实验室做项目研究的模式,是需要科学家到实地去了解第一手的信息,直接与客户交流。

其实,这也是朱与自己的老板—西门子全球研究院院长畅谈后,共同在推动的事情:改变旧有的象牙塔模式,让研究院的定位与事业部产品业务更紧密地联系在一起。朱举了去年在西门子无锡中心的一个实例,西门子帮一家本地厂商在生产线上安装传感器,通过收集数据在西门子工业云上做分析判断,可以实现远程诊断维修以及通过预测提前做维护。这个最初在政府撮合下探讨可行性的启动项目,中心随后和总部沟通,分享了对最终用户和西门子工业服务带来的好处,最终业务部门主动在项目上进行投资,在无锡建立了数据运营中心,这也是西门子在建立的第一家数据运营中心。由此,中心不仅产生新技术,还带来了业务模式的创 新。

坐在研究院院长的职位上,朱已经不需要为研发细节操心,只需要及时把握研发大方向和项目的顺利进行。在自动化、电气化、数字化三方面,研究院与德国、美国团队会有细分技术支持与合作,顺畅程度让人满意,在一些重要项目上,团队作为主要核心人员在参与。但毫无疑问,管理400名科学家、思考方向是非常忙碌的角色,朱的优先级诀窍就是“把大事做大、把小事做小”,他习惯过几年会回顾一下此前的电子邮件,看看当时自己在做什么,有些事回想起来非常值得,也有些事情本不应该浪费过多自己和下属的时间,这也是一个修炼准确判断力的自我反馈机制。

“水善利万物而不争”,这句《道德经》中的话,让朱对如何管理受益匪浅,他希望就像水流一样辅助科学家工作,而不是成为阻碍。朱也从不把一些情况看作失败,就好像做销售没有拿到订单是失败,但如果因为客户对产品不满,只是挫折,作研发还是会继续努力,如果技术正确,那么只是时间点的问题了,未来客户认可带来的瞬间满足感才是最大的追求。

用平常心态做研发很重要,但朱认为关键时刻,一个管理者最重要的能力是做决定,“不做决定比做一个坏决定还要差”,而决策的胆量来自于掌握足够的数据事实,用正确的方法推演。