Moto的关键先生

刘军要了一道有醋、酱油与橄榄油，还加了点盐与胡椒的味碟。他熟练地撕开桌上的硬面包，沾着味碟津津有味地吃了起来。看见我们好奇的表情，他想起来解释说：“那年我去美国进修，吃遍了他们所有的面包，发现这个味碟太好了，你可以吃出饺子味儿。”

2014年10月，新加坡，联想GLT（全球领导团队）会议，来自全球的100名联想高管汇聚于此。

面包吃出饺子味，既是浓浓的乡愁，也可想象刘军当年在美国进修的况味。，如此宏大的命题，只有具象化到每一个个体的喜怒哀乐上，才是可触摸可体验的。刘军在联想22年的职业生涯，可以说，每逢重大节点，必有他的身影。1999年，刘军的“一键上网”创意以及天禧电脑，让联想一只脚跨进了互联网时代；2004年，领衔联想BPR项目组（业务流程重组），进行“双模式”的探索和改造；而到了2014年，摩托罗拉则占据了刘军全部的心思。

天禧至关重要的“垂直整合”

1993 年，刘军从清华大学毕业。“当时，北京外企服务总公司——一个中介机构来我们学校招人，报名的人可真是多啊！”刘军也是其中一员，“成绩还不错，考了个 13 名。可是，人家只要前 8 名。”刘军乐呵呵地跟我讲起这段过去，“进不了外企，就找中关村的企业，这样就进了联想。”“E系列”经济型电脑，这是刘军在联想交出的第一款产品，价格1.6万元，而当时同配置的品牌电脑，售价高达3万元。经由“E系列”，联想完成了供应链的启蒙；由此，1996年的“万元奔腾”才有可能。经此一役，1997年，IDC数据表明：联想电脑售出 435860 台，增长111%，并以占有市场10.7%的份额，成为当之无愧的冠军。

此后，联想再未让冠军旁落。

也是在1996年，刘军成为联想刚成立的个人电脑研发部经理。“研发部，其实也叫测评部，”刘军告诉我，“测评？就是一个以系统测试为基础的业务。这样一说，你就知道它在公司里的位置了。不过，好在我们可以从这里开始了。”

刘军当然有鸿鹄之志。上任之后，刘军找来姚映佳，一个工艺美术专业的高才生，批准了他的计划——“把电脑设计得像时装一样漂亮”；还找到一位叫韩振江的小伙子，设计联想电脑里的软件“幸福之家”。

杨元庆后来跟我讲起那段历史，“韩振江！”他毫无阻碍地想起这个名字，随即叙述急迫，“他很重要，‘幸福之家’对联想非常关键。”

刘军要求韩振江：我们可不可以开发一套挂在Windows之下的软件，让人一看就知道如何进入电脑。“如果我们用‘家’的概念来统一这个界面，比如想看电视，有个电视的图示，点一下就可进入；再比如听音乐，有个音乐的小标识，点进去就是音乐……”1998年，联想正式推出“幸福之家”软件，并预装在每台联想电脑上，联想的市场占有率进一步提升到14.4%。

但这只是开始。1999年，以“一键上网”为卖点的天禧电脑上市。仅仅一年，就卖出 100 万台，营收 40 亿。与摩尔定律的高速发展对应，就是一代代更新的产品，将会淘汰一代代人——所谓“知识鸿沟”，其意即在此。“鸿沟”如何铲平，这其实就是需要刘军解决的“用户体验”问题。

从“幸福之家”一路而来，刘军将硬件与软件融为一体的方案，用后来的概念解释，就是“垂直整合”（这就是源自IBM，后来苹果乔布斯继承的垂直整合解决方案。他不从事制造，但亲自操作软硬件，并由此创造出苹果生态系统）。之后，硬件软件之上，刘军和他的工程师们再将网络整合进来，“天禧”大热，岂是凭空！在那个时间窗口里，联想的垂直整合，至为关键。

“双模式”再造新联想

2000 年，联想微机销售增长91%；但是一年之后，增速降至17%。这是联想多元化战略实施的第一年。出师不利，第二年、第三年也没有扳回来，销售增速继续下跌。利润的增长率更惨，2003 年竟然是负增长，任务没有完成。这年下半年，联想管理团队开始复盘，讨论多元化战略得失成败。这场持续性的讨论，是从研究戴尔开始的。当时成立了以陈绍鹏为组长的联想“D（Dell）项目”组，从认识对手开始，它是联想对自我的重新认识以及改造。

杨元庆还决定成立由刘军负责的联想BPR项目组（业务流程重组），这是公司的优先战略项目，其成员包括张后启（战略）、陈绍鹏（负责市场系统重组）、吕岩（产品系统）、郭明磊（供应链）……

简单讲，对戴尔进行“照相”的结果，是让所有联想人明白了这样一个PC逻辑：针对大客户与针对消费者的产品，它们的销售方式不同，直销更适应大客户——政府机构、大企业……他们的需求是大批量、性能稳定，而且有自己特定的配置要求，而分销则在消费者一端占有优势，普通消费者需要技术更先进、设计更炫更时尚的产品。但是，这两条线又不完全只是销售方式的不同，它是产品从研发到销售，以及服务整个链条的不同。刘军告诉我：“一家PC公司的架构有五个直接的增值链：产品研发、供应链、市场、销售、服务。大客户与消费者产品，细致分析，它们这五个增值链也是不同的；我们如何寻找到最佳组合，是当时的核心任务。”

更简单地讲，联想的业务流程重组，是既想建立针对大客户的流程，也要建立针对消费者的流程，让它们都能完整而且健康地运行，并战胜戴尔。

联想在这个过程中，发明了什么呢？张后启提出了“双模式”，杨元庆的表述是：T模式（transaction，交易，对应消费者直接“交易”）与R模式（relation，关系，与大客户建立“关系”）。后来刘军去哈佛与斯坦福读EMBA，他告诉我：联想的“双模式”是唯一两所大学都选用的案例。这是对PC行业重大的发现与规律性认识。

Moto 2015年扭亏为盈

在2013年的美国誓师大会上，杨元庆曾向他的员工表示：“我们今年要有大动作，手机要进入成熟市场，我们已有这方面的策略。”这年快结束，已到感恩节了，摩托罗拉出现，杨元庆接到了这个可以让自己兑现诺言的电话，自然兴奋。“之前的并购方都没有摩托罗拉理想！”

到了硅谷，跟谷歌管理层见了面。按照谷歌的节奏，联想迅速提交了自己的方案，12月中旬，就取得了独家的谈判资格。

谷歌手里的摩托罗拉特别是它的专利，对联想有多重要？

黄伟明的谈判团队做过这样一个研究，没有任何专利保护，进入成熟市场，如果是100 块钱的手机，你可能要付25块钱的专利费，成本极高。而且你花钱买下的专利，它可能随着技术的发展而变得没有价值了，你又得不断地去买专利。但如果你在这个行业里，你还有很多研究者和工程师，比如摩托罗拉剩下的3500人中，有2600人是工程师，你就有能力继续下去。所以，摩托罗拉一方面可以是专利授权联想使用，另一方面他们的工程师也是联想后续的关键。最后刘军向我评价联想的专利收获：“至少我们的手机进入海外市场，不会在专利上遭遇麻烦了！”

除了专利，联想还得到什么？杨元庆说：渠道！国外电信运营商的垄断地位，并没有因为苹果而被完全摧毁，它们只是被挤压。摩托罗拉是联想可以借道接触电信运营商最好的跳板。

刘军跟我谈起摩托罗拉并购案，认真地说：这是我第一次未在家过年！刘军果真是乖乖男。2014年的大年三十，他跟杨元庆、黄伟明在硅谷宣布并购之后，又与杨元庆一道飞芝加哥去见摩托罗拉员工。

2014年10月，联想收购摩托罗拉的交易终于完成。谈到摩托罗拉在的发展，刘军表示，摩托回归是个长期战略，虽然一直都是摩托的生产制造大本营，但之前摩托退出市场还是对品牌造成了影响，需要重新投资进行品牌建设，提升摩托品牌的知名度。此外，摩托还需要在建立研发团队，进一步推进摩托产品的本地化。

刘军的目标是：2015年实现摩托罗拉扭亏为盈，联想智能手机总出货量（包括联想和摩托罗拉）突破1亿部。