联想的进攻

与联想集团董事长兼CEO杨元庆握手时，你能明显感受到他的力量。

2014年10月30日，对杨元庆而言，这是值得铭记的一天——联想集团花费29.1亿美元收购摩托罗拉移动的交易正式交割完毕。当晚，联想集团位于北京西二旗的办公楼内灯火通明。入口处的背景板标注着摩托罗拉的昔日荣耀。这些传奇的历史时刻包括1946年贝尔公司用摩托罗拉设备打出第一个无线电话；1969年阿波罗11号飞船安装摩托罗拉无线应答器，用于地球与月球间的语音通讯和电视信号；1973年全球第一款无线移动电话摩托罗拉DynaTAC诞生等等。

大批见证者在享用完一块用腊肠拼成摩托罗拉logo图案的pizza之后，鱼贯而入进入会议室。在那里，杨元庆和他的得力助手联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席刘军、以及摩托罗拉移动总裁兼首席运营官里克·奥斯特洛(Rick Osterloh)正翘首以盼，急切地向全球宣布这一消息。除了摩托罗拉品牌、专利及产品组合，杨元庆还收获了3500名在移动领域经验丰富的员工，以及全球运营商、渠道商的紧密关系。“特别值得一提的是，从今以后联想将拥有丰富的专利组合和知识产权的许可，使得我们可以在全世界所有市场，尤其是成熟市场开展业务。”杨元庆对《环球w88优德亚洲官网》说。

杨元庆已成功驾驭联想登顶，成为全球最大的PC厂商。2013/14财年，联想全年营业额达387亿美元，盈利上升29%至8.17亿美元。全年市场份额增加2.1个百分点达17.7%，再高。全年个人电脑销量年比年上升5%，同期整体行业下跌8%。

它到了顶点了吗？未必。“我不认为商界有顶点，你觉得苹果现在就走到头了吗？你觉得三星它就走到头了吗？它依然还希望有增长。对于w88优德亚洲官网来说，就是要永不满足，不断地去追求更高的目标。”杨元庆说。

但挑战犹存。苹果创始人史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）令手机和平板电脑成为这一领域的主宰者。而在一个新旧交替的时代，任何一个微小的失误都可能葬送一家伟大的公司——看看诺基亚的遭遇就知道了。最初联想的移动转型亦不顺畅。2010年，时任联想董事局主席柳传志曾亲自为联想移动起步级产品乐Phone站台，并对其寄予厚望，柳称当时的联想到了一个“生死攸关”的时刻。不过，结果并不尽如人意。

转型之初的困难并未阻止杨元庆对于移动互联的渴望。事实证明，对于联想这样一家执行力极强的公司而言，一旦资源聚焦投入某项业务，改变就会比预想快得多。在2013至2014财年，联想共售出5500万台电脑、5000万部智能手机以及920万台平板电脑。而摩托罗拉的融入将大大加快转型的进程。

战略

依照杨元庆的设想，摩托罗拉在等新兴市场将定位于中高端，主打3000元以上市场。此外，它还能与联想在地域上形成品牌互补——摩托罗拉主攻西半球的美洲以及欧洲市场，联想则主推亚洲、东欧等新兴市场。

尽管联想移动的业务版图已超过40个国家，智能手机出货量跃升全球第三，平板电脑也为全球第三，但杨元庆认为这还不够。在两年内全面进入成熟市场才是他的期望——在杨元庆看来，那里的竞争与市场相比要小得多，手机厂商反而有更多的机会。IDC数据显示全球智能手机出货量中，三分之二售价不足200美元，而将消化2015年智能手机出货量的近三分之一。而高端手机出货量占比将由2014年的约16%下滑至2018年的约14%。

这一势态对于坐拥市场的联想颇为有利。而针对品牌拓展，在北美、西欧等成熟市场，联想采用Moto单一品牌策略，其他市场则实行双品牌策略。“在北美、欧洲做生意，没有专利，你就寸步难行。联想可以以比较低的专利费运行，这给了我们更好的竞争优势。”杨元庆说。

早在一年前，杨元庆就已开始为进入成熟市场而未雨绸缪。在2014年巴塞罗那通讯展上，杨元庆就秘密会见国外运营商。当时，摩托罗拉的收购交易还未被批准，但杨元庆已成功吸引到几乎所有的海外运营商。联想的想象空间在于它是一个在供应链上能打败戴尔、惠普的公司，若再加上在美洲市场拥有极高人气的品牌，这就是“票房”的保证。

而摩托罗拉在可穿戴式设备上则声誉颇佳，智能手表即是例证。杨元庆透露尚未在华销售的Moto 360在市场的激活率就非常高，一度占到总销量的6%到7%。“这足以证明摩托罗拉在的影响力。我跟三大运营商的老总都聊过，也问过不少消费者，他们都觉得这个品牌很有吸引力。”杨元庆说。

摩托罗拉亟待恢复昔日的市场地位。杨元庆逆转摩托罗拉移动的信心在于“它在谷歌体系内是一个被边缘化的业务，但在联想，它是一个中心的业务，是我们的重点战略业务。”在谷歌手中的摩托罗拉移动曾有过不堪回首的经历。刘军认为谷歌走错的一步棋在于摩托罗拉移动的收缩策略，它一度从、欧洲等市场退出，而这并不明智。“硬件产业规模和协同效应非常重要。而这是造成摩托罗拉移动艰难处境最主要的原因。”刘军对《环球w88优德亚洲官网》说。

杨元庆需要快速逆转这一切，为此，他给刘军下达的任务是令摩托罗拉移动在4至6个季度内盈利。刘军认为扭亏共分三个维度：降低成本约占30%；完善产品，将其扩展至全球，这占50%；削减不必要的开支则占到20%。

而其中，最耗费精力的是“50%的工作内容”，即帮助摩托罗拉移动重回市场。“在，我特别希望能够快一点。但是现在看来，最理想可能也得要2015年第一季度。因为这涉及到产品开发周期。”刘军说。

摩托罗拉亦需加大营销投资。“大家需要一个产品在高端市场取代三星和苹果。摩托罗拉有产品，但很难拿出重金去做产品推广。我最为难的事情是如何帮助Moto在高端市场取得更快的成功。”刘军透露联想将为其投入约1亿美元。

摩托罗拉移动最大的优势在于专注。虽然它一度错过智能手机的井喷浪潮，但在谷歌手中，它更聚焦于基于Android原生态的手机业务。此外，谷歌亦非常好的保留了Moto的硬件研发实力，在现有的3500名员工中，有2500人是研发人员。收购摩托罗拉移动也让联想在4G时代有了技术领军的可能性。谷歌虽然只出售给联想2000余项专利，但它承诺将另外超过2万1千项专利免费供摩托罗拉移动使用。“这样的话，我们整个专利池的状态在4G的情况下是非常强的，联想应该是全球最强的公司之一。”刘军说。

为了更好的深度融合，数月前，杨元庆曾专门把摩托罗拉移动的高管团队请到新加坡，参加联想的GLT会议。双方就Moto如何从文化上融入联想展开讨论。“外面都说，Moto的文化跟谷歌类似，但我觉得它跟联想更接近。我们的人力资源部专门针对双方的核心文化做了很多工作，但我看没有那么复杂，双方对硬件的认知就非常一致。”杨元庆说。

联想有信心令摩托罗拉移动脱胎换骨的底气，在于其强大的供应链体系。以手机为例，仅在武汉一地，联想工厂的最高生产设计产能就高达1亿台，。此外，联想还有成都、合肥基地，甚至在巴西还拥有自主生产基地。它的供应链已超脱于传统的集约式采购模式，能深入产业链各个环节，大到CPU、操作系统，小到软件应用、手势、输入设备，它都会与合作伙伴共同研发。

刘军将这一优势概况为“短链”。联想一度名列研究机构Gartner所公布的亚太地区年度供应链厂商第二名，仅次于三星。在他看来，这正是联想崛起的重要原因——在前期调研之后，联想总能在第一时间，用最快的速度调动资源去满足用户和市场的需求。而竞争对手却很难做到这一点。

这种被称为混合供应链的模式秘密在于一部分外包，一部分自主生产，杨元庆认为它至少包含四个方面的优势：首先是节约成本， IT制造业的利润率约5%，若外包，外包公司就要瓜分2-3%，但若能自主生产，就能赢得更多利润。其次是足够的制造弹性，以便能及时补货。第三，充分的质量保证。第四，更多的自主和前瞻性思考。摩托罗拉移动的供应链优势则在于定制化，两者可互为补充。它甚至可以让用户自己去“攒”专属手机。例如Moto X就曾提供多种颜色选择，用户可在Moto Maker网站上定制喜欢的颜色，还可为机身正面选择黑、白两色中的一种。它允许用户在手机背面添加姓名或信息，并提供定制化的壁纸。而拿到这样的定制手机，用户仅需四天。

这将成为联想移动的一大利器。事实上，在交易完成之前，联想与摩托罗拉移动的供应链协同已经开始。两者年出货量将超过一亿台，在采购环节将拥有更大的筹码。而关于杨元庆在该领域的雄心，你能从武汉基地窥见一斑。该基地创下联想在全球投资的三项之最——建设规模最大、建设速度最快、达产时间最短。他在一块面积为190亩的飞地上下注超过50亿元，仅40天就实现从投产到月产100万部手机，并全球交货。

这是未雨绸缪的结果。三年前，当杨元庆决定上马武汉项目时，并非所有人都看好。反对者认为在互联网时代，联想应该把更多的资源倾注于软件上。而杨元庆的解释是“我们不能失去对制造的感觉，这会让我们不知道如何去”。获益于此，联想才能将前后端的销售与研发无缝对接。武汉生产基地最终获得巨大成功，投产当年就实现营收150亿元。

执行

为了加快对市场的反应速度，今年3月，联想移动业务集团（MBG）手机业务部总经理张晖曾马不停蹄地考察市场。三个月内，张晖跑了12个省，拜见当地三大电信运营商负责人，在每个省召开圆桌会议，进行业务交流。为了了解顾客需求，他还与销售人员一起站台销售。“柳总说，撒把土，把路夯实了再跑。我做的这些都是为了更好地发力。我老在内部说，不能待在北京完全靠数据分析，完全靠技术，完全靠自己拍脑袋就去做决策。”张晖说。为了让管理层理解“跑市场”的重要性，他曾专门把之前分管福建的区域总经理调到北京来，目的是让身处决策中心的人明白在区域市场正在发生什么。

好消息是摩托罗拉移动给了他一张王牌。在产品层面，Moto G、Moto X、Moto 360等产品未来都将引入。为了提供更好的销售支持，张晖正计划重塑联想的渠道，即颠覆以往单一传统的渠道销售模式，更多采用B2C和O2O的方式，并建立完整的互联网销售及服务体系。为了有的放矢，仅前期调研，联想就做了几百页的PPT。

此前联想的战绩不俗。自2012年7月起，联想一直稳居区智能手机市场份额的第二名。而在2013年，它已售出超过5000万部智能手机，这已接近联想核心业务PC一年5500万台的销量。但这还不够——刘军曾不止一次地提及杨元庆给他下达的任务，即“两年之内在超越三星”，而留给张晖的时间显然已经不多了。

另一个利好是4G将至。2014年，华为、中兴等国内厂商都力推4G，并尽快实现了产品迭代，移动等运营商亦频频造势。而此时，三星则出现了误判——它将在华的重点产品放在3G上，而对4G市场的爆发和移动补贴策略却考量不足。随着移动宣布将取消3G手机补贴，三星出现了致命的产品积压。

张晖经过无数次的内部沟通之后，他的结论是4G还远到来，而一个公司若将全部的资源都放4G上则很危险。因为“运营商的4G基站覆盖还不是那么全，一旦没有信号，连网都上不去，这会极大地降低用户体验。”

因此2014年上半年，联想并未发力4G。直到下半年，联想才大举进入，但其推出的60款产品约9成都是4G产品。这一决策十分英明，由于很好地把握了市场节奏，后程发力的联想反而收获了意料之喜。IDC的数据显示，14年第二季度，联想在智能手机的市场份额已达到12.5%，首次超越三星成为市场第一。

三星市场份额急速下滑的根本原因正是在3G和4G的切换中，产品策略过于激进。它得到的市场反馈之后，迅速投向4G产品。但当时市场并未上量，产品只能大量积压，而3G产品却无货可售。

“实际上，我不是特别愿意去宣传联想拿到第一这件事。”张晖说。在他看来，暂时取得领先只是小胜，手机的大胜应像PC那样持续取得领先，因为“像三星这样体量的公司，肯定会很快地调整战略。”而联想还没有达到理想的状态——通过产业链机制去赢得市场。刘军经常在内部分享的理念即是“要造一部巨大的机器，这个机器是一个研发的引擎，在这个机器的运转机制下，高质量的产品、的产品能源源不断地像流水线一样生产出来。”

不过，联想已开始着手调整，重中之重是渠道。“任何一种单一模式的销售都不能绝对地占领市场，多模式才是未来引领市场所必须的。”张晖说。从2014年第二季度开始，MBG区就已开始更加细化。7月，张晖就将业务划分成三种模式：运营商、开放市场和互联网业务。其中，互联网业务是全新业务，而开放市场之前则并在运营商业务之内。

如此调整的背景在于国资委要求三大运营商在三年内连续削减20%的营销费用。根据测算，仅中移动三年内就需要减少营销费用240亿元，而三大运营商三年总计需要减少营销费用约400亿元。

联想的崛起正是得益于运营商市场——它长期稳居移动合约机出货量的第一位。但现在的游戏规则已陡然生变，它必须在互联网及开放市场双管齐下才行。为了精耕市场，张晖将联想的区域版图划分为一百个网格。“联想的销售要做到跟一线店面老板直接沟通，要让大区业务员和网格负责人粘在一起，要根据所在区域的经营情况推进业务，收入也要跟区域挂钩。小的区域做好，才可以做好大的区域，然后才是全国。”张晖说。

联想也加强了与卖场的合作。它将重点产品放在国美、苏宁、迪信通、乐语等卖场进行首发，并租用卖场里最好的位置进行推广，渠道商也乐意为此投入同样的资源。润滑渠道关系的关键仍是明星产品所带来的利润。张晖希望借助“爆款”产品将联想搭建的公开市场渠道激活——而这些产品都在秘密排期中。

与此同时，联想与运营商的关系也在深化。在产品层面之外，联想正尝试着与三家运营商推进所谓的“渠道双向进入策略”。以联通为例，一方面，联想上万家专卖店和专柜将接入联通ESS/CBSS系统，搭配销售其移动宽带产品；另一方面，联通2万家自有门店也向联想全面开放。与移动、电信的合作亦大致如此。“运营商都特别愿意跟联想合作，因为它们都在做营业厅的社会化经营。而联想有几万家PC渠道，这些渠道更社区化。”张晖说。

在门店之外，互联网业务也正在崛起。2014年上半年，联想先后试水两款专门针对电商的产品——“黄金斗士”一代和二代，其销量已突破数百万台。MBG还成立了互联网业务部，涵盖了IT平台、粉丝管理、粉丝营销、物流商务等多个领域，并对B2B、B2C电商平台进行协同整合。为了迅速推进业务，张晖曾亲自带队与京东、天猫、1号店等高层商谈合作，并了解网上销售的规律。他预计互联网业务在未来2到3年将保持15%的年复合增长率，而联想在电商和公开市场的销售占比将增至50%。在张晖看来，对于上亿台年销量的联想来说，50%才是一个合理的比例。

杨元庆正急切地期待这场战斗的胜利。“个人电脑我们的成功有目共睹,在手机领域相信我们也能够做到。”杨元庆对《环球w88优德亚洲官网》说。