大众正全速驶向世界第一大制造商的宝座,看似势不可挡的市场依旧荆棘丛生

大众的面纱

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德国大众集团管 理董事会成员、大众集团()总裁兼CEO海兹曼经常试驾竞品的车型,大 众 汽 车 有 系 统的 试 驾“ 原 则 ”,即对竞品的车不能批评,只能指出优点和有趣之处

在北京三里屯路,大众(Volkswagen)办公楼的一层大厅,工作人员忙作一团。为上汽大众30周年录制视频节目的器械安装忙碌,大众集团()总裁兼CEO海兹曼(Heizmann)大阔步走入拍摄现场,周围的空气中立刻弥漫着紧张的气氛,现场唯一发出的声响是相机的快门声。海兹曼环顾了一下准备情况,指出拍摄背景的两辆车挨得过近。工作人员急忙调整车距,海兹曼则端坐在那里。

这与员工描述的慈祥“海爷爷”极不相同。在一些简单故事中:他是一位圣诞节亲自下厨烤鹅的丈夫,因儿子能讲流利中文而自豪的父亲,给生病秘书送花的富有人情味的领导,对文化艺术有浓厚兴趣的鉴赏家,以及驾驶一辆1972年的甲壳虫Theo Decker Käfer从北京开到天津的“大男孩”。

刚刚过去的一个月,对海兹曼来说很不平静。“速腾召回门”一度占据了新闻头条,这给大众蒙上了一层阴影。

10月17日,一汽大众官网和质检总局官网公布了一则新速腾召回的公告:自2015年2月2日起,将在召回装配了耦合杆式后悬架563605辆一汽大众新速腾和17485辆大众进口甲壳虫。此次召回涉及全球多个市场,总数在100万辆车以上。

召回是任何制造商均不可避免的,这本是历时近一年的速腾“断轴门”事件的终点。然而,由于一汽大众的解决方案是在召回车辆的后轴纵臂上安装一个金属衬板,这种被外界称为“打补丁”的处理方法以及三个月的召回空档期,引起轩然大波。作为回应,大众在优酷发布了近4分钟的视频,由工程师详解召回处理方案,力求证明技术上毫无问题,但消费者的愤怒仍未解除。对于一向以德国品质著称的公司而言,大众在此事件中声誉蒙尘。

对于海兹曼来说,执掌业务正是从处理一场质量危机开始的。2013年,央视3.15节目爆出后,“DSG故障事件”迅速发酵。海兹曼成立了危机应对小组,自己担任负责人,他对召回进行策划和技术准备,并组织各部门专家建立快速应对机制。随后大众在宣布召回,DSG事件逐渐平息。

“严谨和关注细节”是海兹曼的特有标签。这种个性源于他的经历。出生于德国小镇Speyer的海兹曼曾被卡尔斯鲁厄大学聘为总工程师,并身兼数个教学职务,在1982年前,他一直担任该大学的业务顾问。位于德国英戈尔斯塔特的奥迪NSU联盟股份公司,是他在制造领域的职业开端。1991年10月,他加盟大众,担任沃尔夫斯堡发动机生产车间中央规划部负责人。

海兹曼以往负责的是生产计划和产品方面的工作,这种局面从2001年开始被打破,他开始担任奥迪品牌的生产董事。针对,他所负责的领域主要是奥迪产品的生产。2007年及随后的两年,他主抓公司的“生产与物流”业务,同时负责在俄罗斯及印度的项目实施,还有在美国、新生产设备的开发。

2012年,在大众监事会主席皮耶希(Piech)和大众集团董事会主席文德恩(Winterkorn)的主导下,大众进行了史上最大规模的高管人事调整,除了集团董事会高层外,调整涉及旗下子公司的20多名高管。业务板块成为人事调整的重点。同年9月1日,海兹曼正式担任掌门人,并成为大众集团管理董事会专门为业务设立的职能部门负责人。在此之前,大众区CEO从未跻身集团董事会成员。

飞人

如此直接的授权恰逢其时。在批评者看来,大众已患上愈发明显的“大企业病”。它貌似拥有支配性的市场地位,但其机构庞大而臃肿,效率大大滞缓。“DSG召回门”和“速腾断轴门”已暴露出大众解决问题的流程太长,以致问题的处理难以及时到位。此外,大众进口车困境以及斯柯达销量停滞不前等问题,在短期内也难以解决。

关于大众的盛极而衰的“拐点”之说盛行。大众集团去年全球销量达到970万辆,销量占全球销量的三分之一,市场权重与日俱增,不容闪失。

海兹曼每月的工作一半时间在德国工作,一半时间在。大众集团()合资企业事务负责人刘云峰回忆,甚至有一次,海兹曼在长春结束会议后遇到航班延误,不得不由司机连夜开车送回北京,刘因此陪同他在车上坐了整整一宿,早上9点,海兹曼准时到达北京T3航站楼,飞往德国参加董事会。

尽管旅途奔波劳累,海兹曼“双重身份”的优势也得以彰显。每两三个星期,他会回到德国北部的大众总部沃尔夫斯堡参加集团董事会会议。在会上,海兹曼直接提出有关的话题和需要讨论的内容,“我与CEO文德恩坐在一起,就必要的情况,与他快速地就达成一致。”在接受本刊独家专访时,海兹曼这样描述 道。

与董事会采用何种沟通方式取决于不同的话题。大众区每两个月向集团董事会递交一份现状的报告。而有时候,沟通不需要任何文件。在大众集团层面有一个机制,就是在董事会议之前的董事对话时间,高管们无需准备文件讨论话题。“只有在的特殊体验,才能了解这里的市场和用户需求。”海兹曼在董事对话期间,不失时机地向所有人介绍的情况,并分享自己的观点。

大众集团有多种决策协调机制。比如,投资委员会、产品战略委员会等等。总部的产品战略委员会(PSK)通常做出包括车型市场定位以及市场竞品状况等系统化分析,并决定在投放的车型。产品战略委员会提供相关产品的数据和信息。

海兹曼身上体现出来的特质,与大众大力崇尚的完全一致。作为管理者,他既要有战略性的思维,又要关注细节。大众集团最高管理层有一个普遍的做法就是要了解每个细节,而不是泛泛的汇报。“文德恩还有其他的管理者,都会做很多关于的细节工作。”海兹曼表示,“这就是我们取得成功的优势和基础。”

大众集团()CEO传播&国际媒体关系总监博睿雅(Larissa)对此深有体会。她记得与海兹曼的第一次面试会面,他们花了很长时间交谈。“海兹曼注重细节,喜欢刨根问底,对一切有关的问题好奇。整个过程他非常注重倾听。”在博睿雅看来,海兹曼的记忆力超群。“作为下属,不要指望混过去。”

海兹曼认为担任现今的职位,一方面需要跨文化的知识和意识,理解不同的国家地区的需求,时刻保持开放的心态;另一方面,需要熟知大众集团的优势,特别要懂得大众品牌的价值。

眼下的大众正享受在华近30年的红利。到目前为止,大众在已成立17家公司及子公司,是市场最大的跨国公司。大众多年来为工业带来一整套规范体系,伴随了历史的成长。这也形成了大众自身30年所沉淀的无可比拟的优势。

如何保持大众在持续不断的成功?

海兹曼坦言一大挑战是如何找到成本高效的能耗解决方案?大众集团的目标是到2018年,工厂生产过程中的能耗要降低百分之二十五以上。目前,大众有300多款实现了每公里低于120克的二氧化碳。50款实现了每公里低于100克的排放量目标。大众集团每年技术研发投资超过100亿欧元,但每降低1克二氧化碳/公里的排放,就需要10亿欧元的投入。

新能源技术已是大众集团的发展核心。大众从2016年起开始实现新能源本土化生产。未来的计划是在为每一个细分市场提供新能源。而只有降低新能源的成本,消费者才能够负担得起。

工程师理念

在大众办公楼的六层,穿过只有少量权限卡才能刷开的玻璃门,直走几步就是海兹曼的办公室。他的办公环境极其简单,窗外即是楼群,毫无风景可言。整个办公室唯一醒目的装饰,是墙上一幅清朝官员的全家福,那是他在广州购买的藏品。海兹曼不仅喜欢元素的绘画,也是钢琴家朗朗的乐迷。

在体验、享受生活方方面面的同时,海兹曼也在积极寻找大众在的未来方向。贡献三分之一销量的市场,被视为这家欧洲最大制造商雄心施展的关键。过去几年,大众持续致力于产能扩张。根据测算,如果大众到2018年继续保持在的市场份额,达到400万辆规模,则需要增加140万辆的产能。仅今年上半年,大众集团宣布全球建设的10座新工厂中就有7座位于。其中,4家为整车工厂,分别位于佛山、宁波、乌鲁木齐和长沙,另外3家为发动机和零部件工厂。

今年,大众在的交付量预计达到360万辆。实现这样的目标,需要进一步扩大经销商网络。今年在,几乎每天都会新增一家经销商,大众在的经销商总数会达到2750家,经销商的员工总数达到36万人。良莠不齐的经销商如何服务于如此庞大的市场颇为考验,而服务跟不上必然会出现更多的消费者投诉和抱怨。这些问题的解决必须仰仗大量的培训考核,也需要协调合资厂关系。

大众集团()执行副总裁、研发负责人杜思凯(Sven Patuschka)强调本地化洞察的重要 性 ,他 引 用 德 国 的一句老 话“必须把 耳朵贴在铁轨上才能听到飞驰而来的列车”

渠道、技术优势、正确的车型以及拥有一汽、上汽这样强大的合作伙伴是大众持续保持竞争力的重要因素。以技术为例,大众保持技术竞争力的关键就是横置发动机模块的战略。MQB模块化平台战略的特点就是将多种技术进行协调化的处理,从而在关键的部件上可以一次设计、多次运用。比如,一辆车约有8个与泊车相关的超声波传感器,如果以100万到200万辆的规模做乘法,MQB模块化平台将产生优势。

大众的产品线丰富,众多车型在研发、采购和生产上会产生很强的协同效应。MQB战略一旦把握好,能带来无与伦比的规模和成本优势。而硬币的另一面,使用MQB模块化平台,如果在零部件及相关技术上出现一个小错都可能影响大量的车型,因此高品质才能使MQB发挥优势。

这仍需仰仗合作伙伴的努力。有时候,海兹曼从德国回到并不直接飞往北京,如果时间可能,他更愿意经过上海和长春,与上海大众、一汽大众两家合资伙伴沟通,并顺便视察一下工厂。

此外,海兹曼亦非常关注大众的产品设计以及用户的反馈。他经常与政府官员进行会谈,了解政治新变化和政府的思考,也常走访经销商获得第一手的资料。“我不知道这有多大的代表性,但我经常发现在女性决定买什么车,就是女人当家。”海兹曼观察到,在有一半以上的用户是第一次买车,比较中德新车用户的平均年龄相差大约15岁,也就是用户比德国用户年轻很多。他表示,了解到这些信息之后的“解读”尤为重要。

大众集团()设计总监西蒙(Simon Loasby)每三个月会与他见面沟通一次,两人会交谈在市场观察到的新情况、产品改进建议以及探讨支撑变革的条件。

2008年,西蒙开始在负责设计工作。一年后,他回到德国将了解到的情况介绍给其他同事。当西蒙说仍在生产捷达A2(小改款)和桑塔纳B2时,德国同事都笑起来了,也非常疑惑为什么还在卖这两款车。“当时我们心里也有负罪感。消费者会买,说明在同样的价位上,我们没有提供新的产品。责任在于我们。”西蒙对《环球w88优德亚洲官网》说。之后,大众新捷达、桑塔纳相继设计推出,面向市场后,两个产品每个月各有2.5万辆左右的销量。“在这个例子中,我们改变了总部的看法。”西蒙说。

“德国每百人拥有的比率为70辆,而每百人只拥有几辆。因此每一辆车对于消费者而言都必须是‘豪华’的,我们在设计上也更加重视。”西蒙认为,相比德系大众简洁的设计风格,还未形成自己的审美理念。“设计精髓和语言需要积淀,需要时间”。

大众集团()执行副总裁、研发负责人杜思凯(Sven Patuschka)也会经常陪同海兹曼试驾。车型不仅限于大众,也包括竞争对手的产品。关于试驾竞品的车型,大众内部有系统的“原则”,即对竞品车不能批评,只能指出优点和有趣之处。如果是试驾大众自己的车,则要具体打分,找出不足,以便再优化车型。

大众在已有北京、长春和上海三处研发基地,共有2700名工程师,其中90%是本地工程师,这支本土化的团队放大了大众的本地洞察力。“德国有一句老话,必须把耳朵贴在铁轨上才能听到飞驰而来的列车。” 杜思凯说。

“DSG召回门”和“速腾断轴门”的话题显然敏感,而杜思凯坦诚地说出了他的反思,“品质第一。”他沉默几秒钟之后对《环球w88优德亚洲官网》说,“不管是哪项技术、哪个产品,工程师团队都必须面对问题、担负责任,最终兑现我们品质第一的承诺,这就是我想说的。”

在海兹曼的任期,大众在的股权问题尘埃落定。10月11日,在中德双方总理的共同见证下,一汽集团与德国大众在柏林正式签署了双方在华合资公司一汽大众延长25年经营期限的合资合同,大众集团最终得偿多年夙愿。国内主流合资企业股比分配大多为50∶50,一汽大众多方协商调整后的股比由60∶40调整为51∶49,最终实现股权变更为一汽51%、大众30%、奥迪19%。大众在华发展动力和投资信心增强。

新局

大众在华的发展藉此翻开新篇章。德国总理默克尔(Merkel)在今年半年内三次会见高层领导人。她在7月访华期间参观了一汽大众西南基地,并在成都培训中心停留了半小时。德国工业的一大专长是双轨制教育(dual-education)系统,即结合学校理论知识与实践教育的系统化业务学习。这一培训与生产质量、生产力相关,使员工有能力完成高品质的工作,正在借鉴和推行这种德国式的培训系统。在成都工厂创建之初,大众安排了3000名员工在长春工厂学习并培训了一至三年。往返于长春和成都之间的专列火车曾大批运送大众公司的员工,成为当地的一道景观。

海兹曼要求关注人。他曾在去年发布“以人为本”战略,强调人才的重要性。“我们帮助用户,他们是的重点;同时关注自己的员工,他们是灵感的源泉,也是我们成功的基石。”海兹曼说。他将目光投向儿童——大众在儿童安全方面的推广细微到安全座椅。从今年6月1日开始,大众员工的新生儿可以免费得到安全座椅。海兹曼要求大众多处办公地址在显眼的地方都摆放安全座椅,员工志愿者要把安全座椅的重要性推讲到孩子的学校,以便更多人了解。

海兹曼在执掌业务的前两年,维持了大众在市场上的继续增长。今年1月至9月,大众向客户交付270多万辆,同比增长15.2%。但对于拥有2000万辆大众车主的市场,CEO的角色永远充满挑战。

9月19日,上海大众在沃尔夫斯堡举办了庆祝首个合资公司上海大众成立30周年活动。在活动中,海兹曼看到了记录历史的老照片以及经历多年发展出的车型,他有一种特殊的感慨。过去30年在上海大众工作过的外籍员工有570多人,有近百位老员工以及所有原董事会的成员参加了活动。“他们中的很多人已经退休,基本上所有人我都认识,那天活动一直持续到很晚。”海兹曼对《环球w88优德亚洲官网》说。

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